一些技术专长、少许外交手段，加上另几项必备技能，这成了传统领导人的形象。美国《Computer world》评选出的100名最佳CIO阐释了自己心目中最重要的七种必备技能。

　　1领导能力

　　很少有人天生就是领导人，大多数人需要投入大量时间来培养领导技能。

　　“9·11”事件后，全美陷入一片危机当中，Anthony Cicco手下的人员不得不为1700名无处办公的国会工作人员设立临时办公室。Cicco只用短短四天就完成了通常需要好几个月才能完成的工作。

　　这是一个重大转折点，Cicco说，他之所以能出色履行美国政府责任办公室的助理首席行政官和CIO这一职务，自己的领导技能起到了关键作用。他说: “我尽量随时待命，为有问题的人提供帮助，确保工作顺畅。一旦你有了这样的态度，人们工作起来就会有干劲，因为他们知道‘这个人会提供帮助。’”

　　Cicco承认，自己并非一开始就具有这种领导技能。不过，他知道要学哪些东西，然后努力去学。

　　实际上，今年的《100名最佳领导人》都将领导能力列为IT管理人员必备的首项技能，商业形势需要这样。亚特兰大招聘公司MSI International的总经理Perry Paden说: “许多公司物色这样的人，他们能提供领导能力，并且懂得激励及指导身边的员工，以便项目顺利开展下去。”

　　许多IT主管指出，没有人天生具备领导人所需的各种特质。相反，IT管理人员要下决心为这个目标而努力、培养特质——充分运用各种书籍、课程、关系和经验，从而成为如今IT所需的业务领导人。

　　需要哪些要素?

　　高层主管们说，真正的IT领导人必须聪明、自信、灵活、有创造性、有说服力。他们要正直、有干劲、替别人考虑、有坚持信仰的勇气。他们还需要技术专长、处理棘手情况的经验以及出众的沟通技能。

　　虽然有些领导特质(如外向和魅力)是天生的，其他特质却是可以后天学习、培养的。

　　总部设在宾夕法尼亚州拉特罗布市的Kennametal公司是一家为生产流程提供工具、制造部件及高级材料的公司，公司副总裁兼CIO Raj Datt说: “领导能力需要结合接受培训、指导及敢于接受重任从而尽最大的努力，以便加强技术和领导技能。”

　　Boylan说，培养领导能力的第一步就是分析自己的强项和弱项。

　　不妨看看Cicco在政府责任办公室是如何做到这一步的。他在1999年刚开始担任CIO时，他的手下在年度员工反馈调查中给他的评价是“不大受人欢迎”。

　　Cicco不能接受这样的评价，于是开始采取行动。他每周召开一次管理委员会大会，向所有员工开放，帮助消除员工的不信任感。他不遗余力地传达政策，好让每个人都知道政策。每次遇见员工，他还不忘微笑、打招呼，这一招有助于建立更融洽的关系。

　　不过Cicco培养领导能力的努力并没有到此结束。他还通过总部设在北卡罗来纳州格林斯伯勒的创造性领导研究中心参加学习课程，在工作中想方设法挑战自我。他说: “不断给自己出难题，这是你必须要做的。”这意味着: 你要是不喜欢当众演讲，就要主动找机会做报告; 要是你性格内向，就要主动会见其他管理人员。

　　另一些人给出了类似的建议，他们说，积极上进的IT领导人能够通过导师、教员、课程和在职经验来培养技能。

　　如何培养领导技能?

　　·利用你自己的观察，以及职业规划师和导师的观察，找出哪些领导技能是你的强项，哪些技能需要加强。

　　·寻求帮助。像创造性领导研究中心开设的课程，以及Stephen R. Covey所著的《高效能人士的七个性能》等书籍值得你投入精力去学习。

　　·寻求挑战，帮助自己培养及加强领导技能。如果谈判让你惴惴不安，就跟别人一起去谈生意。

　　·找到你可以练习技能的安全环境。圆桌讨论、顾问指导及其他职业人士都是谈论如何领导团队的安全环境。

　　·不要等危机来临。真正的领导人平时就能展示才能，无论是积极沟通的能力，还是愿意倾听。

　　2沟通能力

　　沟通对象会随时变化，但必须以一致、坦率的方式传达信息。

　　IT行业吸引的多数人可能性格内向，可是对高层IT主管来说，沟通能力却完全必不可少。

　　Maribeth Luftglass是弗吉尼亚州费尔法克斯县公立学校的教育副局长兼CIO，负责着全美第12大学校系统。她说: “能够阐明信息技术会给企业或者组织带来哪些好处非常重要。IT开支很大，你要不断证明为什么需要这笔开支，并且表明会带来哪些价值。”

　　Luftglass在1999年加入该学校系统，负责监管420名IT员工，92000台电脑，面向18.9万名学生、教师和家长的网上学习系统，以及连接9000个接入点的无线网络。

　　公司实现信息服务与业务流程的集成，需要CIO具备技术和财务两方面的专长。

　　她说: “我要是启动企业技术计划，必须获得校董事会的支持。我竭力与校董事会的每个成员建立牢固的关系，经常就实施计划及对16.5万名学生的教育带来哪些好处向公众做报告。”

　　除了每个月向教育局长、校董事会和同事简要介绍技术计划和趋势外，Luftglass还每年两次邀请校董事会和学区领导来学校参观所用的技术。

　　作为IT领导人，还必须与最终用户和IT员工进行沟通。Lynn H. Vogel是得克萨斯大学休斯敦分校M.D.安德森癌症中心的副总裁兼CIO，他说，该中心的工作人员当初决定实施一套新的治理流程(远比原来的那套流程来得复杂，而且涉及的人员更多)时，他们采用了三步走的沟通过程。首先，向公司高管、部门主管和管理人员做了正式报告。接下来，与IT部门主管和员工进行小组讨论。最后，通过CEO向中心的1.5万名员工发送电子邮件、员工网站上发布内容及IT部门的网站上开辟常见问题解答等方式，在整个公司进行传达。

　　项目在两个方面显然取得了成功: 一是最终用户给出了积极评价，这些评价是公司请来评估新流程的顾问进行采访调查后得出的; 二是自新的治理流程实施以来，IT开支每年增加了25%～30%。

　　Vogel说: “目前我们要求使用信息技术的每个项目都要有一个正式的沟通方案。”

　　需要哪些要素?

　　沟通能力不是对每个人来说都是轻而易举的，但也没有想象的那么困难，哪怕你是个沉默寡言的人。Larry Quinlan是拥有3.5万名员工的德勤美国公司的CIO，他说: “这项技能可以通过不断练习和训练得到加强。当然，有些人天生擅长这方面，但这项技能的加强不但是有可能的，还是能预料到的。”

　　Vogel说，他的写作技能是在要求每周写一篇10页长文章的大学课堂上培养而成的; 口才技能则在密歇根大学和哥伦布大学教书的几年得到了磨练。Vogel说: “加强个人的沟通技能有三个方法，那就是练习、练习、再练习。”Luftglass表示同意，并且建议管理人员应当寻找机会让员工可以获得这种经验。